De imposiciones, compromisos y acuerdos – Sobre el taller en Burgos

Este Domingo 13 de Octubre nos volvimos a juntarnos en Burgos, esta vez para hablar de: Imposiciones, compromisos y acuerdos. Vinieron conocidos de talleres anteriores: Chelo, Margarita, Rodrigo, Pablo y Espe, y se incorporó por primera vez Luis. Nos embarcamos en un trabajo intenso que nos llevó a lugares inesperados.

Punto de partida

Después de una ronda de presentación y algunos juegos para despertarnos compartí con el grupo definiciones de las tres palabras que enmarcaban el taller: Imposición, acuerdo y compromiso.

imposición
  1. f. Establecimiento de algo que debe cumplirse obligatoriamente:
    nuevas imposiciones en materia educativa.
  2. Exigencia desmedida que se obliga a hacer:
    más que una sugerencia, eso parece una imposición.
  3. … Fuente: wordreference
acuerdo
  1. m. Resolución tomada por una o por varias personas:
    tras varias votaciones por fin llegaron a un acuerdo.
  2. Conformidad, armonía entre varias personas.
    ♦ Va seguido de un complemento con la prep. entre: no hubo acuerdo entre los participantes.
  3. Pacto, tratado:
    firmar un acuerdo;
    acuerdo marco. Fuente: wordreference
Compromiso

Dado la complejidad de la palabra, resaltaba dos significados muy distintos del termino.

Primero uno que equivale al uso de la palabra consenso en muchos ambientes:

  1. Acuerdo formal al que llegan dos o más partes tras hacer ciertas concesiones cada una de ellas. Fuente: google dictionary

Y otro que es un concepto fundamental en todo trabajo activista:

  1. m. Obligación contraída por medio de acuerdo, promesa o contrato:
    nunca cumples tus compromisos. Fuente: Wordreference

La tesis de partida del taller fue: en los ambientes de activismo generamos normalmente decisiones a base de imposiciones o compromisos (en el significado de concesiones), algo que hace mucho daño al proceso organizativo ya que va generando frustraciones y resentimientos que pueden llevar a que los miembros se vayan distanciando silenciosamente o que exploten en algún momento.

Dicho de otra manera: Decisiones tomado a base de imposiciones y compromisos van reduciendo el compromiso activista que tienen los miembros del colectivo. La manera de sostener este compromiso e incluso hacerlo crecer es trabajando a base de acuerdos reales. Ahora la pregunta es, ¿cómo reconocemos la diferencia entre una imposición, un compromiso o un acuerdo en la práctica? ¿Y cómo generamos acuerdos reales?

Experimento

Para partir de una experiencia real de toma de decisión les puse un reto al grupo: tomar una decisión a base de acuerdos. Hicimos cuatro rondas con pequeñas modificaciones de la dinámica.

Para la primera vuelta les di la pegatina de una campaña por la paz y la justicia con un espacio en blanco para escribir un lema a mano. Les pedí ponerse de acuerdo que frase poner ahí.

Durante el diálogo se podían observar algunas cosas: Primero que en general el tono estaba muy relajado, había poco conflicto. Un compañero hizo un intento de moderación, intentando llegar a una decisión a base de algunas preguntas claves. Otras personas destacaron por lanzar propuestas de frases. Un compañero dijo que no conocía la campaña y que esto le dejaba perdido. Otros compañeros se lo explicaron de manera breve antes de seguir buscando una frase. Llegaron al acuerdo de escribir algo en contra de la fabrica de armas que hay en Burgos. Durante un tiempo hablaron de manera relajada, siguiendo entre diálogos y lluvia de posibles frases. Cuando les dije que tenían dos minutos para tomar una decisión, cogieron de las últimas propuestas la que había gustado más: Paremos la fabricación de armas.

Hicimos un parón para ver como estábamos con la decisión. Les pregunté como se sentían con la acción en una escala del 0 al 10, siendo el 0 “me niego a hacerla” y el 10 “es una acción que me parece espectacular”. El grupo le dio entre el 7 y el 10, dando la impresión que estaban encantados con la acción. Pero cuando pregunté por como se sentían con ello ya no parecía tan claro, mencionaron sensaciones de: alegría y orgullo, pero también de insatisfacción y impotencia.

Repetimos la tarea. Como restricciones les dije que no podían repetir el tema de las armas, y pedí al compañero que había hecho intentos de moderación que no lo haga esta vez.

Se observa mucho más caos en el diálogo, algunos diálogos que no tienen que ver con el tema, frases que se lanzan de una variedad de temas desconectados, un compañero habla al principio y luego no dice más, una compañera que empieza a desconectarse totalmente, otro compañero expresa que no sabe que hacer… Después cuando les pido una decisión una parte del grupo escoge una de las últimas frases lanzadas en menos de un minuto: Cambiemos el mundo.

Revisamos la decisión, y vemos que el grupo es menos contento con ella, habiendo bajado algo las ganas de hacer la acción y aumentado la sensación de insatisfacción en el grupo.

Les hice evidente que la tarea tenía una trampa: Ya venía enmarcada por una campaña que una parte del grupo desconocía, tenían como imposición asumir algo que no sabían que era. Cuando hizo este evidente a un compañero se le cambió la cara, dando la impresión de que asumir este logo desconocido le había costado.

Les propuse repetir la tarea, esta vez con una octavilla en blanco.

Había más desorden todavía que en la ronda anterior, ante todo aumentaron los diálogos que no tenían que ver con el tema y el cachondeo. Una compañera siguió con el intento de tirar del carro lanzando posibles frases de cualquier tema. En mitad de un diálogo sobre que poner una compañera, que ha estado trabajando a solas, lanza una propuesta de tema nueva que deshace todo lo que el grupo tenía ya hablado. Al final empieza a dominar el diálogo y las bromas sobre otros temas y no se llega a ninguna decisión. Me piden hacer un descanso. No llegan a ninguna decisión.

En la revisión de esta vuelta un compañero comenta lo problemático que es cuando tienes todo el campo abierto, que es mucho más fácil trabajar con algunas pautas dadas. Yo añado que la dispersión durante esta vuelta no es coincidencia, sino que viene con que no tenían ningún interés real en resolver la tarea.

Así que cambié la idea para la última vuelta: Les pedí que cada uno pusiera un Euro en la mesa. Y les di este contexto: Ellos formaban parte de un colectivo que trabaja el tema de inmigración y este es el dinero que tenían para comprar materiales para una concentración que iban a hacer pronto.

Se genero un diálogo con bastante más implicación y seriedad que los anteriores. Hablaron básicamente de dos posibilidades para gastar el dinero: hacer una pancarta u octavillas. Llegaron a la conclusión de que la pancarta se podía hacer con materiales donados así que el dinero se iba a gastar para octavillas y carteles. Entre medias alguien mencionó las pancartas americanas, la idea gustó y se dijo que cada uno las traiga. Interesante fue que la persona que tiraba antes más con las propuestas de frases esta vez estaba más retirada. También es destacable que en un momento se generó un diálogo entre dos participantes que decidieron que las octavillas había que repartirlos en locutorios, ya que ahí estaban los inmigrantes.

En la revisión del diálogo nos fijamos ante todo en este punto, como partes de la asamblea no se habían enterrado de este aspecto, y algunos que sí no tenían consciente las implicaciones de esto. Los dos que tomaron la decisión explicaron que la idea que tenían detrás de esto era atraer personas que no fueran ‘los de siempre’. Si a la concentración luego vendrían 100 personas de las que normalmente van y solo dos inmigrantes, probablemente hubiera dos evaluaciones muy distintas: Por un lado los que sencillamente quieren una acción serían muy contentos por haber convocado tanta gente, mientras de que aquellos cuya prioridad es que los inmigrantes se impliquen lo hubieran visto muy negativo. También se reflexionó que seguramente solo los dos que habían hablado el tema de los locutorios iban a ser dispuestos a repartir las octavillas ahí, se iban a encontrar solos – otra razón para frustrarse.

De acuerdos y dinámicas de movimientos sociales

En la segunda mitad del taller cambiamos totalmente de dinámica. Abrimos otro diálogo para toma de un acuerdo, esta vez conmigo moderando. Intercalamos un trabajo temático con momentos de análisis de la dinámica grupal, para terminar analizando algunos fallos que tienen los movimientos sociales a la hora de organizarse y tomar decisiones.

Como primer paso les propuse volver al tema de las armas, un tema que a todos los presentes parecía importar. Decidimos partir de esta frase: “Es urgente e importante que Expal (la fábrica local de armas) deje de fabricar armas”.

Aunque a primeras todo el grupo había aceptado esta frase, el diálogo posterior dejó en evidencia que no era tan sencillo. Había varios puntos sobre las que matizar: ¿Se trata de la fabricación, de la venta o de la venta a ciertos países? ¿Se trata de cerrar la fábrica o de reconvertirla? ¿Se trata de frenar que esto se haga en Burgos, en todo el país o en todo el mundo? ¿Y qué pasa con las industrias secundarias, es decir aquellos que fabrican piezas?

Vimos que si nos parábamos para analizar bien la frase había una cantidad de matices implícitas que tenían que ser resuelto para generar un acuerdo profundo sobre el que trabajar.

Avanzamos el análisis nombrando ideas contrarias a nuestra propuesta que hay en la sociedad y llegamos a tres. Primero era el tema del trabajo, que mucha gente dependía de esta fabrica y había que buscar una manera que su trabajo no fuera puesto en riesgo, sino se iban a poner en contra de nosotros. Segundo la hipocresía, en este caso concreto el deseo de mejorar lo propio sin importar lo que hagan los demás, o más concreto aún: que solo importara que nosotros no fabriquemos armas o que no les vendamos directamente a ciertos países. Tercero nombramos la creencia de que los armas necesarios, algo muy extendido en la sociedad.

En este punto propuse al grupo si podía aceptar la idea “no deben existir las armas” como Utopía. El grupo lo aceptó, aunque más tarde una integrante demostró estar convencida de que sí, hacían falta las armas.

Les expliqué un esquema de trabajo que plantea diferentes objetivos a diferentes plazos de tiempo, pero que deberían todos ser coherentes entre ellos. Por ejemplo:

  1. Utopía: no deben existir las armas
  2. largo plazo (décadas): No fabricar armas en España
  3. medio plazo (años): No fabricar armas en Burgos
  4. corto plazo (meses): parar la venta de armas a Arabia Saudí

Esto era solo un ejemplo trazado de manera rápida, que tendría que ser revisado en profundidad para ser coherente. Por ejemplo no contemplaba en ningún momento la existencia de fuerzas armadas en este país, algo que también tendría que ser enfrentado si asumimos la Utopía de que no deben existir las armas.

En este punto abrimos un diálogo sobre la realidad de los movimientos sociales y las plataformas prácticas que han tocado este tema. Se habló de que aunque tenían acuerdos muy concretos, por ejemplo parar la venta de armas a Arabia Saudí, trabajaban con objetivos a largo plazo incompatibles: desde estar en contra de las armas en general, frenar la complicidad propia e incluso con el objetivo de manipular la causa para otros fines, como por ejemplo durante el movimiento de “no a la guerra” el PSOE tenía como intención principal ganar votos, algo que quedó en evidencia cuando Zapatero empezó a mandar tropas a muchas países en el extranjero, excepto Irak. Concluimos que la falta de éxito de estos movimientos tiene mucho que ver con estas inconsistencias.

Diálogo final

Como cierre repasamos algunos de los problemas que los movimientos sociales tienen a la hora de organizarse:

Ideas dañinas, como lo son por ejemplo la horizontalidad o la asamblea abierta. Son ideas que suenan muy bonitas, pero que si analizas el proceso organizativo tienen un impacto contrario. Así que la horizontalidad habla de una supuesta igualdad que por muchas razones (formación, experiencia, personalidad…) no es real, llevando normalmente a ocultar estructuras de poder en vez de liberarnos de ellas.

La idea de “cualquiera”, es decir que (casi) cualquiera es bienvenido y puede tomar decisiones, y que en muchos momentos cualquier decisión es tomada por valido. Ahí se denota una falta de criterio. Para volver sobre el ejemplo de las octavillas del principio de la sesión: La dinámica dominante era proponer frases que sonaban bien y coger la que gustaba más. Si realmente queremos plantear un proceso de transformación social hace falta mucho más reflexión que esto, hay que preguntarse, cual de todas estas frases es la más adecuada para lograr nuestros objetivos en el contexto actual. Algo similar pasa con quien puede tomar decisiones en una asamblea. Como ejemplos negativos nombramos por un lado la frustración que genera cuando personas imponen decisiones y luego no están a la hora de implementarlas, y por otro lado la frustración que se genera cuando un grupo ha llegado a generar una mínima base de acuerdos y cada vez que entre alguien nuevo hay que renegociarlos. Ahí se recomendó si realmente era lo adecuado que estas personas entren al colectivo obstaculizando el avance, o si era más adecuado que se unen a otro grupo.

Otro tema que se mencionó ahí era el desorden. Un ejemplo de ello sería el diálogo desordenado que se genera en muchas asambleas, no permitiendo que nada se hable bien, ni dejando claro que se decidió al final. También tiene que ver con no tener ciertas cosas básicas en su sitio. Por ejemplo una persona en un colectivo que no quiere estar de verdad puede destrozar el proceso de trabajo para todos los participantes. O también puede ser muy dañino para un proceso organizativo tomar decisiones importantes con personas sobre las que no tienes ninguna información, ya que hay muchisimo espacio para malentendidos.

Si hay un cierto orden y las cosas están en el sitio adecuado el trabajo suele funcionar mucho mejor. Un ejemplo para ello observé en un amigo mio que facilita asambleas y siempre trabaja en el mismo orden, partiendo la asamblea en tercios: Primero se informa sobre trabajo hecho y propuestas, luego hay un espacio de diálogo sobre los varios temas, mucho de ello en grupos pequeños, y como último paso nos juntamos todos y tomamos decisiones, decisiones a las que todos tienen derecho de veto, y que quedan redactadas de manera explicita en situ.

Otro diálogo al que entramos fue que hay dos diferentes tonos de asamblea, uno tan relajado y distraído como en los experimentos del principio, otro de mucha tensión, enfrentamiento y conflicto. Vimos que esto dependía en gran de cuánto estaban los integrantes involucrados emocionalmente en el trabajo del colectivo, cuánto sentían que tenían en juego.

Cómo último punto hablamos de que, dependiendo como un colectivo u organización trabaje, puede estar en una de tres lógicas: o estancada, es decir las mismas personas haciendo las mismas cosas durante años, en decaída, es decir que cada vez menos personas hacen menos cosas, o en crecimiento, es decir cada vez más personas hacen más cosas. Lógicamente solo la tercera formula lleva a generar transformacion(es). La gran pregunta es: ¿Cómo se genera aquella lógica?

Conclusión

Fue un taller muy intenso que da mucho material para aprender y analizar. Tendré que dedicarle varios artículos para sacarle una parte de todo lo que permitió ver. Os invito a aportar a aquello. Qué piensas, ¿por qué los diálogos de la primera parte se han relajado cada vez más? ¿Por qué la gente decía que les gustaba tanto la acción cuando obviamente no era real? ¿…?

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